Marek Warecki

Marek Warecki, ebooki

[ Pobierz całość w formacie PDF ]
„Z faktu, że coś się robi, nie wynika,
że robi się dobrze
1
”.
W jednych firmach tworzone są skomplikowane systemy szkoleniowe,
w innych podnoszenie kwalifikacji przybiera postać przypadkowych
zajęć, zjawiających się nie wiadomo skąd i dlaczego, niczym grozę wiesz-
cząca kometa. Często zresztą niepokój, jaki wzbudzają szkolenia i ko-
mety, jest bardzo podobny.
„Jakie wymierne zyski płyną ze szkoleń?” — doniosłość tego pyta-
nia jest nie do przecenienia.
My zaryzykowalibyśmy twierdzenie, że gdyby pozostawić decyzję
uczestnikom szkoleń, to całe mnóstwo firm szkoleniowych, zajmują-
cych się tzw. „miękkimi kompetencjami”, nie miałoby co robić; i to nie-
koniecznie dlatego, że źle szkolą, ale — według naszych obserwacji —
w wielu wypadkach nabywane umiejętności w niczym nie poprawiają
sytuacji pracownika w firmie, nie przekładają się na jego ścieżkę kariery.
Szkolenia stają się sztuką dla sztuki albo okazją do rekreacyjnego spo-
tkania towarzyskiego przy piwie. Jeżeli szkolenia przekształcają się
w „nową świecką tradycję”, a udział w nich zaczyna przypominać wy-
stępy w tradycyjnym japońskim teatrze
, w którym wszyscy wie-
dzą, jakie mają odgrywać role, aby „tradycji” stało się zadość, to po co
brać udział w tworzeniu fikcji? Kompletną katastrofą jest natomiast
sytuacja, w której kursy (często przeładowane teorią) organizowane są
tak, by odpowiadały zainteresowaniom prowadzących i jedynie dekla-
ratywnie uwzględniają uwarunkowania, w jakich musi funkcjonować
uczestnik szkoleń (oczywiście bywa i tak, że zdarzają się kursanci o nie
do końca napiętych strukturach poznawczych…).
1
D. Goleman, Inteligencja emocjonalna w praktyce, Media Rodzina, Poznań 1999.
kabuki
6
P
RAKTYCZNY PRZEWODNIK DLA UCZESTNIKÓW SZKOLEŃ
Kiedyś, podczas zamkniętego szkolenia (a doskonaliliśmy wówczas
menedżerów średniego szczebla firmy liczącej ok. 1000 pracowników),
namawialiśmy pewnego bardzo zdolnego i sympatycznego menedżera
do tego, żeby w swojej pracy nie działał za szybko i impulsywnie, ale by
czasem poświęcił kilka minut na refleksję i myślenie. Odpowiedział
nam: „Wyobraźcie sobie, że w pracy, u siebie w kantorku, tak sobie wła-
śnie siedzę. Na to przychodzi prezes i pyta: »Co wy tak… Co wy robi-
cie?«. A ja bym odpowiedział: »Myślę, panie prezesie, myślę!« — to on
by mnie z roboty natychmiast…”. Wypowiedzi tej towarzyszyło smętne
potakiwanie głowami reszty uczestników zajęć.
Wydaje się nam (i bardzo chętnie damy się wyprowadzić z błędu,
jeśli w takowym tkwimy), że hasłowość i fasadowość zagościła na dobre
w wielu firmach w polskim HR i odbywa się swego rodzaju „haerowe
malowanie trawy na zielono”, czyli przerzucanie się modnymi hasłami
i koncepcjami, natomiast — poza sprawami „kadrowymi” — działy
HR nie pełnią służebnych zadań wobec pracowników (wg Dr
ckera,
menedżera należy porównywać ze sługą organizującym innym pracę).
Nie przeszkadza to w częstym deklarowaniu, iż: „najważniejszym za-
sobem firmy są ludzie”; jednak na poziomie konkretnych działań bar-
dzo trudno to dostrzec. Nie uważamy, że jest to wynik jakiejś zmowy
czy szczególnej demoniczności twórców polityki personalnej firm, ale
raczej czynników sytuacyjnych, w jakich przyszło im pracować. Ciągle
aktualne są problemy wskazane przez Aleca Reeda:
„Jeśli ludzie są
największymi aktywami firm, jak to możliwe, że działy personalne
odgrywają w przedsiębiorstwach tak marginalną rolę? (…) Najwięk-
szą innowacją ostatnich lat w dziedzinie gospodarowania zasobami
ludzkimi jest w gruncie rzeczy outsourcing, który właściwie można
uznać za przejaw degradacji działów personalnych (chociaż, rzecz
jasna, nie musi nim być)”
.
2
Czy w wielu firmach zachodzą takie zjawiska? Obawiamy się, że
w zbyt wielu…
Na rynku pracy, na którym decyduje pracodawca, pracownicy mają
poważnie ograniczoną szansę najskuteczniejszego protestu przeciw
złym stosunkom pracy, jakim jest przeniesienie się do innej firmy. Taka
ü
2
A. Reed, Zarządzanie zasobami ludzkim (HRM) — Innowacje, Petit,
Warszawa 2002, str. 10.
S
EZON NA OPORNYCH RODAKÓW
7
sytuacja najczęściej skutkuje wypalaniem się pracowników, utratą mo-
tywacji, cynizmem, słabą jakością i efektywnością pracy.
Jeżeli „czynniki miękkie” są zaniedbane — jak pisze Goleman —
to wtedy „twarde firmy robią się miękkie” i może to, między innymi,
skutkować słabą jakością pracy. Dodatkowe bodźce, wpływające na
słabą jakość pracy, to
3
:
przeciążenie pracą;
brak swobody;
skąpe wynagrodzenie;
zanik więzi międzyludzkich;
niesprawiedliwość.
Oczywiście, przyczyny tych zjawisk mogą być w tej samej firmie
inaczej oceniane przez zarząd, a inaczej przez pracowników. Cóż, spe-
cyfika naszych czasów, zdaniem (niestety) zbyt wielu dyrektorów
personalnych, polega na tym, że przysłowiowe „tysiące stoją za bra-
mami”, więc sami zatrudnionym w organizacji pracownikom mogą
ofiarować jedynie „pot, krew i łzy”, w dodatku za niezbyt wygórowane
wynagrodzenie. I bez radykalnych przemian na rynku pracy, trudno
mieć nadzieję na rychłą zmianę w sposobie traktowania tzw. „zasobów
ludzkich”.
Pracownicy wiedzy, ci kompetentni i dobrze wykształceni, sami
wiedzą, co mają robić w pracy, o ile oczywiście dostaną szansę i nikt im
nie będzie przeszkadzał w wykonywaniu ich obowiązków. Z drugiej
strony trzeba pamiętać, że autonomia jest korzystna przede wszystkim
w przypadku tych pracowników, którzy cechują się wystarczającym po-
ziomem samokontroli, uczciwości i sumienności — w innym przy-
padku może być niewskazana.
Faktem jest, że zebrane przez Jaca Fitz-Enza
4
cechy najlepszych firm
są analogiczne do cech wyróżniających się pracowników. Te korzystne
dla każdej firmy czynniki to:
równowaga pomiędzy strategią finansową a personalną;
pobudzanie do wydajności pracy i cenienie inicjatywy;
3
D. Goleman, R. Boyatzis, A. Mckee, Naturalne przywództwo. Odkrywanie mocy
inteligencji emocjonalnej, Jacek Santorski, Wrocław-Warszawa 2002.
4
D. Goleman, Inteligencja emocjonalna w praktyce, Media Rodzina, Poznań 1999,
str. 418.
8
P
RAKTYCZNY PRZEWODNIK DLA UCZESTNIKÓW SZKOLEŃ
kreowanie korzystnych relacji wewnętrznych i zewnętrznych;
dzielenie się zasobami;
innowacyjność;
rywalizacja, doskonalenie się.
Może patrzymy nieco pesymistycznie na to, co się dzieje na polskim
rynku i z przyjemnością posłuchamy tych, którzy mają inne zdanie,
ale z naszych obserwacji wynika, że powyższe cechy (no, może oprócz
nastawienia na rywalizację…) nie odgrywają szczególnie istotnej roli
w naszych przedsiębiorstwach. Relacje firmowe zbyt często są znie-
kształcone przez kontekst społeczny i polityczny, w jakim działa firma;
na kontekst ten składają się: nepotyzm, dziwne awanse, zaskakujące,
często wręcz niezrozumiałe kariery, które w żaden sposób nie wyni-
kają z jakości pracy i rzeczywistej wartości pracownika. Być może ktoś
powie, że takie rzeczy zdarzają się na całym świecie. To prawda, ale
rzecz w skali i natężeniu zjawiska: czy jest to karygodny wyjątek, czy
raczej obowiązująca reguła?
Być może właśnie dlatego — jak podaje Raport OECD
5
— tylko
co ósmy polski pracownik w wieku 25 – 64 lata uczestniczy w szko-
leniach, podczas gdy w Danii lub USA szkoli się co drugi.
Można
śmiało założyć, iż wielu rodaków uważa szkolenia za kompletne
zawracanie głowy i najzwyklejszą stratę czasu, ponieważ uczestnictwo
w nich nijak nie przekłada się na ich sytuację zawodową i nie pozwala
zaspokoić aspiracji.
Za granicami kraju (na przykład w Wielkiej
Brytanii czy Francji) Polacy są cenionymi pracownikami, a za-
tem obserwowana w kraju niechęć do szkoleń nie jest raczej jakąś
skazą na „narodowym charakterze” Polaków, lecz wiąże się ze
wspomnianymi czynnikami sytuacyjnymi.
Wynika to zapewne z te-
go, że na obczyźnie konkurencja opiera się przede wszystkim na
wiedzy, umiejętnościach i pracowitości — warto zatem wykazywać
inicjatywę, uczyć się, być rzetelnym i profesjonalnym, bo takie postę-
powanie przynosi korzyści. Zdecydowanie mniejsze znaczenie odgry-
wają natomiast takie czynniki jak nepotyzm czy „dobre ustawienie”.
Dlatego właśnie podnoszenie własnych kwalifikacji na obczyźnie staje
się czymś naturalnym i realnie opłacalnym.
5
A. Paciorek, M.A. Zieliński, Raport, Rzeczpospolita, 14.09.05.
www.Rzeczpospolita.pl
[ Pobierz całość w formacie PDF ]

zanotowane.pl

doc.pisz.pl

pdf.pisz.pl

mement.xlx.pl